摘要：這種數(shù)據(jù)化不僅僅是用戶畫像的數(shù)據(jù)化，同時也是經(jīng)營理念和商業(yè)組織形式的數(shù)據(jù)化思維，在人被以比特計量的同時，商品也同樣比特化。

兩會期間，關(guān)于工匠精神、中國質(zhì)造的概念又一次被提及，并被放在了極為重要的位置，而這一波「質(zhì)造」、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新背后的驅(qū)動力則是在過去一年多時間中同樣被熱炒的人工智能。

暫且不論當(dāng)一個科技概念被寫入政府工作報告之后，還會有多久的生命周期，畢竟很多時候這就如同街邊買菜大媽也告訴你股市是牛市一樣。但隨著新一波技術(shù)浪潮的到來，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)同樣也正在被改造和升級。而這其中橋接在互聯(lián)網(wǎng)與零售行業(yè)之間的電商同樣也是最先感知到這種變化的行業(yè)之一。

進入2016年以來，電商的說法正在被淡化，取而代之的則是「新零售」，從目前的媒體報道來看，新零售這一概念最早提出于2016年10月阿里云棲大會上馬云的演講，在馬云看來，「未來10年、20年，將沒有電子商務(wù)這一說法，只有新零售」。

電商時代之前的零售創(chuàng)新更多的是商業(yè)模式和管理方式上的創(chuàng)新，比如7-11、沃爾瑪、阿爾迪等，他們無一不是通過改造后端供應(yīng)鏈，優(yōu)化前端店鋪組織、呈現(xiàn)形態(tài)，通過運營提升服務(wù)水平從而提高零售的坪效。

電商則是零售與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的結(jié)合，由于將零售線上化，從供應(yīng)鏈到自營或平臺上的賣家，再到最后的支付方式和物流交付，零售行業(yè)的組織方式被互聯(lián)網(wǎng)所革新，盡管這其中線上部分的變革僅僅是前端的獲客運營，以及在線化的支付形式，但這已經(jīng)足以帶來牽一發(fā)而動全身的巨大影響。

電商依靠互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的兩撥流量紅利迅速提升了其在社會零售總額中的占比，直至去年線上零售交易金額超過4萬億，占全國33.2萬億人民幣的社會零售總額12%。但很顯然，第一輪電商浪潮雖然造就了阿里、京東這樣的綜合性平臺，以及唯品會、聚美優(yōu)品、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、貝貝網(wǎng)、蘑菇街等垂直領(lǐng)域的電商巨頭，但從模式的本質(zhì)來看，如今大多數(shù)的電商平臺與10年前并無太大差異，在改變的更多的是由運營和物流供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)設(shè)施提升帶來的體驗優(yōu)化。

而隨著流量紅利時代的結(jié)束，我們看到越來越多的后起之秀更多的是在前端獲客方式上努力創(chuàng)新，從蘑菇街、聚美、貝貝網(wǎng)這樣聚焦于某個垂直人群，再到拼多多這樣挖掘微信社交流量紅利的模式，創(chuàng)新者在電商面前似乎都很難找到更好的破局點。直到人工智能和日益數(shù)據(jù)化的電商生態(tài)在技術(shù)和數(shù)據(jù)積累到一定程度之后，才出現(xiàn)了如今這一輪所謂的新零售。

新零售的核心是零售與數(shù)據(jù)的結(jié)合，而非簡單的零售線上化（當(dāng)然零售線上化也并不簡單，從亞馬遜、8848開始，我們足足走了20多年）。阿里研究院在其《新零售研究報告》中將以心為本、零售二重性和零售五種大爆發(fā)歸納為新零售的三大特征，而這三點都是圍繞零售的數(shù)據(jù)化展開的。

隨著用戶數(shù)據(jù)的日益完善，如今不僅僅是在線上購物，即便是我們在Shopping Mall這樣的線下場所購物，依靠傳感器和智能手機定位，消費者的畫像依然可以被清晰描述，這也使得零售經(jīng)營者能夠更理解用戶隨時隨地的需求，從而提供更精準(zhǔn)的推薦與服務(wù)。

這種數(shù)據(jù)化不僅僅是用戶畫像的數(shù)據(jù)化，同時也是經(jīng)營理念和商業(yè)組織形式的數(shù)據(jù)化思維，在人被以比特計量的同時，商品也同樣比特化，甚至過去只能在線下進行的諸多服務(wù)，比如英語教學(xué)、音樂教學(xué)、興趣愛好培養(yǎng)等也可以被線上商品化，這直接帶來的將是經(jīng)營者運營思維的轉(zhuǎn)變，以及零售價值鏈的重塑。

在新零售的背后，人工智能同樣也在改造供應(yīng)鏈和倉儲物流，以標(biāo)品的圖書管理為例，在過去大型電商的圖書的采銷需要處理幾十萬SKU，而隨著數(shù)據(jù)化水平的提高和人工智能的應(yīng)用，機器可以極大程度上代替人工完成這類標(biāo)品的采購、入倉、補貨、運營等環(huán)節(jié)。

高盛預(yù)測，到2025年，人工智能在零售業(yè)每年將節(jié)省540億美元成本開支，并帶來410億美元的新收入。物理學(xué)家霍金對人工智能的看法則更為激進，他曾警示道，「人工智能和日益發(fā)展的自動化將大量取代中產(chǎn)階級工作……從某種程度上將，這就是破壞性創(chuàng)新，沖擊不可避免。的確，破壞性技術(shù)的發(fā)展速度往往會超過用戶需求的增長速度，這也是克萊頓·克里斯坦森代表作《創(chuàng)新者的窘境》中的核心觀點之一。技術(shù)發(fā)展很多時候并非由用戶需求驅(qū)動的，反而是由于新技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用，刺激和帶來了新需求的增長。或許在貝佐斯眼中，由于缺少破壞性技術(shù)元素，小米努力要開的1000家線下店并非真正的新零售。

根據(jù)亞馬遜公布的計劃，其將在西雅圖嘗試建立名為Amazon Go的新型商店，顧客可以進入商店挑選商品并直接拿走，唯一需要做的就是登錄Amazon Go的App進行簽到，依托于射頻標(biāo)簽技術(shù)，亞馬遜會在顧客離開商店時自動結(jié)算。盡管美國商業(yè)工會曾有成員抗辯，「自行結(jié)賬系統(tǒng)實際上更慢、更低小，需要投入更高的監(jiān)控成本」，但這似乎并不能阻擋Facebook上年輕人對這一新型商店期待的熱情。

而在國內(nèi)，阿里、京東們也早已推進新技術(shù)在各個領(lǐng)域的儲備和應(yīng)用，最直接被影響的就是后端的供應(yīng)鏈和物流環(huán)節(jié)。

零售學(xué)中有一個概念叫「牛鞭效應(yīng)」，指的是從零售商訂貨開始，經(jīng)過多級分銷商傳遞到品牌商的過程中，每增加一個層級，其粗放樂觀的銷售預(yù)估，導(dǎo)致的產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品滯銷現(xiàn)象則越嚴重，最終庫存將整個零售鏈條的各級拖垮。

隨著數(shù)據(jù)化和人工智能技術(shù)的應(yīng)用，從銷售數(shù)據(jù)的預(yù)測到實際銷售數(shù)據(jù)的分析，供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)變得更加精準(zhǔn)，甚至向C2B模式靠攏，這其中造成的銷售預(yù)估誤差越來越小，銷售鏈條的環(huán)節(jié)也被不斷縮短。

在物流倉儲環(huán)節(jié)，京東和阿里都已經(jīng)發(fā)布了其無人倉儲系統(tǒng)，甚至推出了同亞馬遜如出一轍的無人機送貨計劃，倉儲物流的自動化直接帶來的結(jié)果將是這一原本電商最重的環(huán)節(jié)效率提高，成本優(yōu)化，進而創(chuàng)造更大的利潤空間。除了巨頭，垂直領(lǐng)域的電商平臺同樣也有著自己的新技術(shù)應(yīng)用方式，甚至有時因為他們更聚焦某個特定群體或場景，從而能夠獲取更豐富的數(shù)據(jù)和更精準(zhǔn)的用戶畫像。

以母嬰領(lǐng)域的第一名貝貝網(wǎng)為例，其擁有中國最大的媽媽人群用戶（7000萬），月活超過1100萬，日活達到300多萬。并可以基于其購買數(shù)據(jù)和瀏覽行為提煉出多維度的用戶特征，進而進行定制化的商品推送，人群的聚焦帶來的是算法模型訓(xùn)練難度的降低和最終效果的提升。

特定人群的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)幫助像貝貝網(wǎng)這樣的垂直領(lǐng)域電商平臺更容易建立其壁壘，因為面對這一人群，垂直電商反而更能夠?qū)崿F(xiàn)阿里研究院所說「以心為本」，為用戶提供個性化、精細化的運營服務(wù)。

有報道稱，張良倫這位被徐新看做“有劉強東影子”的CEO，已經(jīng)為貝貝網(wǎng)儲備了超過50人的大數(shù)據(jù)團隊，并組建了供內(nèi)部使用私有云。大數(shù)據(jù)應(yīng)用于智能推薦、用戶畫像、采購、倉儲供應(yīng)鏈將極大的提升運營和供應(yīng)鏈效率。而智能關(guān)聯(lián)推薦、語音客服機器人在用戶體驗的提升上帶來明顯的提升。人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)已經(jīng)深入到貝貝網(wǎng)的各個業(yè)務(wù)場景。

隨著語音識別、圖像識別，以及自然語言理解技術(shù)的深入發(fā)展，以圖搜商品、基于聊天機器人的購物助手、智能客服都有望成為基礎(chǔ)性技術(shù)，被每一個像貝貝網(wǎng)這樣的垂直電商平臺所應(yīng)用，而不是被巨頭所壟斷。

但對于最初應(yīng)用新技術(shù)的經(jīng)營者而言，也往往更能夠利用新技術(shù)的紅利，只是這種事情在歷史上并不常發(fā)生在近乎于壟斷者的巨頭身上，往往是跟隨者以及創(chuàng)業(yè)者把握住了這樣的機會。

當(dāng)初互聯(lián)網(wǎng)時代阿里、京東也是用同樣的邏輯沖擊甚至顛覆了沃爾瑪、國美、蘇寧這樣的傳統(tǒng)零售商，這一次的新零售會有什么不同么？